Negócios: Um exemplo chamado Nestlé

Jacqueline Breitinger, da EXAME

Não espere encontrar executivos vestindo ternos Armani ou dirigindo BMWs na Nestlé. Tampouco se espante se não encontrar instalações suntuosas apesar de, no Brasil, a empresa faturar 3,3 bilhões de dólares anuais. Seus escritórios, no Brooklin, em São Paulo, são confortáveis e decorados com moderação. Mas nem todos os funcionários têm um micro ou um aparelho de fax à disposição. O mesmo espírito calvinista que criou uma cultura avessa à ostentação e mantém regras rígidas de conduta ética (e de busca sem culpa ao lucro por meio de muito trabalho, é bem verdade) também faz da subsidiária da maior empresa alimentícia do mundo um lugar onde o funcionário - ou melhor, colaborador, como todos são chamados - recebe um tratamento quase paternal.

Os exemplos são muitos. Vão desde a possibilidade de financiar a compra da bicicleta própria (um benefício que faz sentido nas fábricas situadas em pequenas cidades, mas que perde significado quando é extensivo à matriz) até a manutenção de uma escola técnica totalmente gratuita para filhos de colaboradores que desejam ter sua carteira de trabalho assinada no dia da formatura. Várias famílias emplacam duas ou mais gerações nas fábricas. "Eles já chegam aqui conhecendo a cultura da empresa", diz Jean-François Bourquard, diretor financeiro.

Conhecer a cultura da companhia e manter um firme comprometimento com ela é uma das chaves de quem quer obter sucesso na Nestlé. Não se trata de um lugar para gente que deseja fazer uma carreira meteórica. A Nestlé raramente vai ao mercado de trabalho buscar executivos. A preferência é por contratar recém-formados. Ao entrar para a empresa, futuros profissionais de marketing, por exemplo, são mandados para a linha de frente. Vão passar um ano como vendedores antes de ganhar o posto de trainee. E mais alguns anos até chegar a um cargo executivo. Dificilmente alguém será promovido a diretor em menos de 10 anos, embora o processo esteja sendo acelerado. Até os anos 80, demorava pelo menos 20 anos.

Se, por um lado, a ascensão profissional pode ser considerada lenta, por outro existe grande mobilidade entre as áreas da empresa, tanto no Brasil quanto no exterior. Atualmente, há 70 brasileiros trabalhando na matriz, na Suíça, ou em algum dos 74 países onde a Nestlé está instalada. Mas as mudanças são decididas pelas chefias. Vagas internas não são anunciadas, e cabe aos supervisores indicar os profissionais que considerem mais aptos para preenchê-las. A companhia prepara sucessores a longo prazo e acompanha a evolução de suas carreiras. "Se houver mais de um candidato apto para uma promoção, usamos a mudança para o exterior como a maneira de acomodar todos os talentos", diz Bourquard.

Nas fábricas, fora os formados na escola de Araras (São Paulo), onde são ministrados cursos de mecânica e eletricidade com duração de três anos, as admissões acontecem por indicação. Quem sugere um nome torna-se o padrinho responsável pelo novato. "Nossa ênfase é na formação dos colaboradores", diz Carlos Faccina, diretor de RH. Atualmente, há 2 297 funcionários cursando o primeiro grau com o patrocínio da empresa, que também subsidia cursos universitários e de MBA. O treinamento acaba criando oportunidades de crescimento. Não são raros casos como o de Eudo Rodrigues. Há 31 anos, ele ingressou na Nestlé como office-boy. Hoje, é gerente de produção.

Para os mais afoitos, pode parecer uma eternidade. Mas existe uma promessa de casamento longo por parte da empresa. "Somos muito mais tolerantes com erros do que empresas americanas", diz Bourquard, o que foi confirmado por colaboradores ouvidos para esta edição especial. Casos extremos podem resultar em demissão, especialmente se houver quebra do código de ética. Mas, mesmo nessa ocasião, haverá um rito a ser cumprido. A empresa edita um manual chamado Como Demitir Sem Hipocrisia. Lá os gerentes aprendem que as dispensas não devem ser feitas à tarde ou na véspera de datas como Natal ou aniversário e tampouco na volta das férias.

A ética é um forte componente da cultura Nestlé. "A primeira lição que se recebe aqui é sobre o respeito às leis", diz Jalba Miniussi, gerente executiva do laboratório regional de São Paulo. A mesma postura é exigida nas relações internas de trabalho. "Quem tenta prejudicar o trabalho de um colega vira um estranho no ninho", diz. Com esse tipo de postura, a empresa consegue a lealdade de seus empregados. Não é raro que se vejam demonstrações explícitas de orgulho da companhia. Paulo Domingos de Oliveira é funcionário da área de transportes e logística da empresa. Garante que não apresenta RG quando faz compras com cheque, no qual é impresso o nome da companhia. "O comércio aceita o meu crachá como documento de identidade", diz.

Outra característica da cultura da multinacional suíça é o igualitarismo. Ele começa por um ponto bem simples: a Nestlé iguala todos pelos benefícios. Não há diferença entre o que é oferecido aos operários ou aos executivos no que se refere a planos de saúde ou de aposentadoria, totalmente bancados pela empresa. Recentemente, a Nestlé lançou um plano de aposentadoria complementar para quem deseja aumentar o rendimento assegurado pelo plano básico. Não há restaurante privativo na matriz, onde diretores são vistos carregando sua bandeja e almoçando em mesas coletivas com os colaboradores. Há uma área com serviço à la carte. Mas é aberta para qualquer funcionário que deseja pagar um pouco mais para ser servido.

Os benefícios são um dos grandes atrativos que a empresa oferece para aqueles que se enquadram no seu estilo. Cada funcionário tem uma verba anual para despesas odontológicas. Seus filhos ganham bolsas de estudo de 40% para curso secundário e universitário. Há um subsídio de 50% para a compra de material escolar (e a metade restante é financiada pela empresa). A empresa reembolsa até 90% dos gastos com medicamentos. Donos de cargos de chefia podem financiar a compra de um carro de até 34 000 reais em quatro anos. Há também a possibilidade de conseguir um empréstimo pessoal com subsídio de 20%, a ser pago em parcelas, com correção monetária e sem juros. Gerentes e diretores, por sua vez, recebem veículos da companhia, que são trocados a cada quatro anos ou 100 000 quilômetros rodados. A diretoria ganha títulos em bons clubes.

Embora não seja uma empresa que dê extrema autonomia a seus funcionários, a Nestlé mantém um programa de metas de trabalho, discutidas entre subordinados e chefes e que garante a todos participação nos resultados da empresa. O prêmio é pago anualmente e fica em torno de 75% de um salário mensal. Executivos, contudo, têm direito a bônus de desempenho. Suas metas combinam o desempenho individual com o da corporação. Um diretor, por exemplo, recebe 60% de seu bônus em função do cumprimento de objetivos que envolvem os negócios mundiais da Nestlé. O restante decorre do desempenho de suas metas individuais. Há também premiações individuais por desempenho para cargos de chefia. É assim que a Nestlé mantém todos confortavelmente instalados em seu ninho.